一份万科（专题阅读）内部邮件透露，“面对地产‘黄金时代’的结束，2019万科目标是“收敛聚焦，巩固提升基本盘”。
该邮件透露：L型的那一横不知道会持续多少年，日本已经持续20年还未完全走岀来。这突破了我们过去的认知，与过去的经历完全不同，房地产行业从来不能脱离经济大势。基本盘是指保证万科“活下去”的关键，脱离基本盘将失去“活下去”的根基。对万科集团而言，基本盘就是开发业务。对物业而言，基本盘就是住区物业服务。
具体来看要做以下几件事情：
第一,基于战略,明确发展方冋,聚焦主航道,巩固提升基本盘。
第二,基于市场,梳理、调整、配置好资源(项目、资金和组织资源)。
第三,基于客户,打造客户愿意买单的好产品、好服务。
附全文：
各位同事
大家上午好,今天首先由我就"2019年集团目标与行动沟通会主题收敛聚焦,巩固提升基本盘作报告。
今天,主要讲两个问题:第一,为什么要"收敛聚焦,巩固提升基本盘?总部现在做事情前特别讲究为什么做,但很多时候我们并没有思考清楚这个问题,或者答案经不起推敲。所以,我们要求总部做每一件事,必须讲清楚为什么才可以做,否则不能给各业务单位提要求。第二个问题,我们要在2019年实现什么样的工作目标?回答清楚这两个问题后,祝总会在”2019年度集团重点工作“中谈如何做。为什么要"收敛聚焦,巩固提升基本盘”?我想从三个方面来谈:首先从宏观层面来看,有两个问题对我们影响特别大。第一是经济下行压力加大,“L型走势尚未探底。昨天公布的社会商品零售总额增幅8.1%。这是历史最低点,经济下行压力加大,并不是我们自己的判断。2016年《人民日报》权威人土指出:"我国经济下行压力并末消除综合判断,我国经济运行不可能是∪型,更不可能是型,而是型的走势。这个L型是一个阶段,不是一两年能过去的。今后几年,总需求低迷和产能过剩并存的格局难以岀现根本改变,经济增长不可能像以前那样,一旦回升就会持续上行并接连实现几年髙增长'。2018年10月31日中央政治局会议又提岀“经济下行压力有所加大″,要"高度重视,增强预见性,及时采取对策。过去我们听得最多的是触底反弹”,我们的经历也是触底反弹"。但权威人土告诉我们,现在L型的竖线还没有到底,一般预计到2020年左右才有可能见底。更值得关注的问题是,L型的那一横不知道会持续多少年,日本已经持续20年还未完全走岀来。这突破了我们过去的认知,与过去的经历完全不同,房地产行业从来不能脱离经济大势,
所以我们要深刻认识到,宏观形势并不乐观。今年四季度BG、BU在做事业发展计划的时候,基于过去的经验,对宏观形势判断都过于乐观,期待不久后的触底反弹",但如今的宏观形势已经不是这个样子,不是过了今年、明年就会好转,我们需要做好长期准备。
在"收敛聚焦,巩固提升基本盘"方面,我们要实现什么样的工作目标?2019年,面对高度的不确定性,我们应该摒弃一切投机、侥幸心理,跳出路径依赖和牛市思维,围绕“堿乡建设与生活服务商"的战略定位,依托事业合伙人机制,坚持以“客户为中心,以现金流为基础,合伙奋斗,持续刨造更多真实价值,实现有质量发展"的长期经营指导方针,稳住基本盘。这是我们2019年总的指导思想。具体来看要做以下五件事情,实现五个工作目标。
第一,基于战略,明确发展方冋,聚焦主航道,巩固提升基本盘。基亍战略指的是要从ˆ城彡建设与生活服务商ˆ'战眳岀发,通过战略检讨、业务梳理,明确发展方冋。我们要把力量聚焦在主航道上,每个BG、BU都要明确自己的主航道″,也就是主要业务。通过聚焦主航道,巩固提升基本盘。只有基础打的更扎实,才能发展的更好。
第二,基于市场,梳理、调整、配置好资源(项目、资金和组织资源)。万科现在有15000亿资产,这些资产都需要认真梳理,这也是明年的重点工作之一。梳理资产、摸清家底后,我们还要调整好资源,把不好的资源、没潜力的资源、闲置的资源、浪费的资源处理掉,我们要把不好的牌打掉,换回-些好的牌来。最后,我们要配置好资源,包括项目、资金和组织资源,把资源用在对万科未来更有发展潜力的业务上去。
第三,基于客户,打造客户愿意买单的好产品、好服务。行业不管发生什么样的变化,即使行业菱缩也是十万亿级的市场。这十万亿级的市场中,为什么客户愿意买房子定是因为提供了好的产品和服务。所以,每个BG、BU都要打造客户愿意买单的好产品、好服务,这样才能活下去,才能活得好。过去几年,我们把这个能力疏忽了,我们做的不够好,现在必须要把它补回来。
第二,行业集中度上升,头部企业间竞争激烈。今天中国TOP3包括万科在内的发展商共获得13%的市场份额,超过1/8;ToP10的发展商是28%的市场份额,超过1/4;TOP20的市场份额为39%,ToP30为54%,ToP50为64%。这说明头部的企业越来越重要,50家开发商获得2/3的市场份额,这说明竞争也会越来越激烈,而且是重量级选手之间的相互竞争。如何在市场中脱颖而出,考验的是方方面面的能力。
第三,行业的转型绝非易事。若干年前,包括万科在内,很多同行都尝试转型,但是行业转型是非常不容易的。首先,我们都觉得需要找到个和房地产行业赚钱前景相当的行业,但经验告诉我们,我们没有可能找到这样的行业。当我们做物业、物流的时候,发现每平米赚的钱都是以了几毛、几分为单位时,大家便觉得无从下手。这时候觉得开发业务有很多水分可以挤,要不省省吧,创造出的利润可能比物业、物流多很多,但是这样我们能有未来吗?尽管房地产行业还不错,但是不代表我们未来还能靠吃这口饭活下去,所以我们必须要做新业务。做新业务的时候,让赚大钱的人去赚小钱,难度太大。到今天为止,坦率而言,似乎没有什么特别成功的转型案例。我们的行业还是有机会的,机会在哪里?中国的城市化进程仍在继续,房地产仍然会维持较大规模。我们还有大概20个点城镇化率的空间,过去城镇化水平还有一些水分,比如部分农民工进城务工后,还未真正转为市民,所以城市化还有机会。如果说第一阶段城市化以农民进城打工为标志的话,现在第二阶段的城市化已经开始,那就是都市圈化。比如粤港澳大湾区、长三角一体化、京津冀一体化以及中心城市都市圈等。这其中依然有很多机会,比如粤港澳大湾区中有香港、广州、深圳三个核心城市,各具不同的特色和能力,这在全球范围内也不多见,所以有机会。
另一方面,不同地区、不同业态之间,不平衡不充分的问题还非常明显,比如住宅消费并不是整体过剩,而是有些过剩,有些还没被满足,这就是为什么要“限“的原因。关于租购并举,购的部分已表达很充分,但租的部分才刚刚开始,人民美好生活还需要更多的内容供应和空间服务。比如很多房子越做越漂亮,环境七越来越美,但是从空间、内容到服务,还远远跟不上。所以,以都市圈化为主要特征的城市化还在进行,行业的不平衡不充分问题还很明显,我们的机会、潜力仍然是存在的。正因为行业发生这么大变化,万科更需要“收敛聚焦,巩固提升基本盘”。
通过客户愿意买单来检验我们的好产品、好服务。另一方面,新动能业务发展不平衡,虽然物业事业部表现优秀,引领行业发展,各方面布局也比较完整,但是其它新业务或多或少存在着前景不眀、模式不清、目标模糊管理粗放、队伍庞大、组织复杂、结枃混乱等问题。关于前景不明,有些业务的前景很大程度取决于政策,而政策变化又比较多。比如说幼儿园教育问题,政策突然发生很大变化,使得前景非常不明朗。关于模式不清,有些业务没有找到清晰的商业模式,我们短期内不是不能赔钱,但是一定要知道未来不可以长期赔钱,否则就难以持续开展业务,所以要不断摸索商业模式。如果摸索三年尚未找到成熟的商业模式,业务就应该暂停,因为我们不知道怎么持续下去。我们也存在着目标模糊的问题,不仅总部,每个BG、BU乃至每位同事做事情前,都要思考淸楚″为什么做″,而不是为做而做。部分单位队伍很庞大,管理却很粗放,不是有人就能做好工作,我们需要做好相关的管理工作。关于组织复杂、结构混乱,很多BG、BU內设二级、三级乃至四级子单位,结构复杂,容易失控。基于上述问题,我们必须要收敛聚敛,巩固提升基本盘。
什么是“基本盘?基本盘是指保证万科“活下去”的关键,脱离基本盘将失去“活下去”的根基。对万科集团而言,基本盘就是开发业务。对于物业而言,基本盘就是住区物业报务,虽然住区服务可能不是最赚钱的,但它仍然是物业的基本盘,因为万科客户的口碑以此为基础。所以,每个BG、BU以及总部三大中心都要找到自己的基本盘。因此,从宏观、行业和自身三个方面来看,我们今天都到了需要"收敛聚焦,巩固提升基本盘"的时候。
当宏观、行业与自身都来到新的阶段时,是危"是“机"取决于我们的选择和行动。对于我们而言,偏离时代航道是危,顺应时代趋势是机;漠视客户是危,坚持“好产品、好服努"是机;投机取巧是危,勤勉耕耘是机;高调浮夸是危,诚实低调是机;消极懈怠是危,积极应对是机。毫无疑问,我们当然要选择机会,变化便意味着机会。万科在每一次的逆境中都能发展得更好,正是因为我们把每一次的变化和危机都当作机会来对待。因此,我们一定要认清、顺应大势,明确、聚焦方向,收敛、凝聚力量,保证活下去、活得好、活得久。最近,我在南方区域媒体交流会上提到万科要“活下去",大家以为“活下去"应该像乞丐一样去讨饭吃,其实对万科而言,“活下去"是希望活得更好,活得更久。
