黑色眼镜背后的古永锵眯着眼，嘴角微微上翘，似乎时刻准备着微笑。很少人记得，他上一次发火是在什么时候，这多少影响了他执掌的优酷土豆，面对步步进逼的竞争对手，看上去安静而缺乏侵略性。
“平时很温和，但我是狮子座，咬人很疼的。”古永锵哈哈一笑纠正着说。
在助推搜狐上市及优酷并购土豆前后的数年时间里，古永锵成功的同时也为自己烙下精明果断的银行家形象，但其实这是他介意甚至反感的角色，公开场合从未西装革履出现的他，更希望给自己打上创业者和文艺标签。
毫无疑问，优酷土豆现在也急需注入创业活力和新鲜血液，这并非仅靠资本和投入就能解决。
在国内，爱奇艺和腾讯视频不断威胁其市场地位；在美国股票市场，优酷土豆最近也麻烦不断，遭遇律师所起诉，股价持续下跌。
不过相比于乐视在A股市场受到的追捧，视频行业老大哥古永锵看上去却很淡定，他认为市值落差更多是来自于中美两个资本市场的差异，并强调优酷土豆依然会立足于做一家多屏文化娱乐生态系统公司，而不会从刺激资本市场的角度包装新概念。
古永锵当然也有着强烈的危机感，“我们这个行业不进则退，这是很明显的。”但他同时否认这种危机感是来自资本市场和竞争压力，古永锵担忧的是优酷土豆能否主动求变领先行业趋势，而这也是前不久优酷土豆进行第二轮集团BU化改革的背景。
「揭秘组织架构调整」
2015年3月5日，优酷土豆集团对外宣布了新的组织架构调整，组建优酷、土豆、合一影业、云娱乐、合一文化、创新营销六大BU，同时成立电影、游戏、动漫、音乐、教育以及电视剧、综艺、娱乐、资讯共9个内容中心。
古永锵介绍，在新的架构中，合一影业跟合一文化是两家影视节目制作公司的实体，优酷和土豆是两个发行平台，云娱乐和创新营销则是两个不同的商业化方向。
但同时，集团层面还新成立了9个内容中心，一位内部人士分析，此举是为了在关键业务上、在BU化背景下，能调动集团资源进行跨部门协作。他表示，在传统以优酷、土豆两个BU为主的架构下，由于完全划分了不同的利益主体，难以实现资源利用最大化。
“我们自己一直在反思，发觉以前存在两个出口的问题。优酷的内容在湖南卫视可以播，为什么不在土豆播呢？土豆的内容其实也会在深圳卫视播，那为什么不在优酷播呢？”
古永锵承认，此前单纯划分的优酷和土豆两个BU，留下了一些没理顺的遗留问题，从集团的角度来讲，未来应该以内容中心为主产生更多的发行力量，而不是要两个出口。
优酷和土豆外部合作的出口，更多时候也交由内容中心来统一对接。
不难发现，在新的架构下，原有业务负责人的利益进行较大程度调整，新业务的管理在BU和内容中心之间也存在交叉，比如土豆总裁杨伟东和优酷总裁魏明在各自负责的内容中心领域，需要同时协调管理优酷和土豆两个平台。
显然，短时间内，优酷土豆内部要完全厘清业务的划分、高管的职责划分也并非易事，这需要古永锵在集团层面的统一协调。
但集团的改革调整在古永锵看来不可避免，他表示，优酷土豆发展了八九年时间，当公司从几十人到几百人、几千人的时候，本身组织也需要不断变化来适应，从单业务、单产品、单网站变成多屏、多业务、多内容生态的矩阵，形成更有独立性、更有战斗力的单元。
某种程度上，优酷土豆的尝试与梁建章回归携程做的改革类似，即在大公司内部建立创业项目和团队的孵化机制。“这次调整里面，我跟刘德乐其实是在大量的放权。在总体的组织里面，我们现在非常强调去中心化以及创业心态。把一个几千人大公司分为几百人跟几十人的小单元，给小单元更多资源和独立核算能力。”古永锵说。
「扩张边界」
互联网和传统产业的融合今年大大加速，文化娱乐也不例外，腾讯视频爱奇艺等各大视频网站、影视制作公司、电视台、国有传媒集团等产业链公司都开始加快各自的圈地进程。
上海文广的整合上市，华策影视和华谊兄弟等影视公司的互联网业务转型，最近宋城演艺26亿元收购六间房、北京响巢国际以1.3亿的价格收购迅雷看看，无一不释放出行业巨变的信号。
“如果你还是在自己的三亩地，不去闯、不去开拓联合，肯定会被淘汰。”古永锵说，在互联网和电影、金融等产业融合过程中，最后的赢家将通过转型、战略合作、投资等方式，产生一个更有竞争力的实体。
电视剧和电影是两个重要产业延伸。在电视剧领域，更多是完全自制或外部版权购买；在电影领域，风险更大投资方更多，优酷土豆的参投比例不会超过30%，采用合作分享的机制。
对于未来在产业链资本层面的合作方向，古永锵透露，优酷土豆将会以网络视频内容投资为主，在跨行业领域更多会从战略合作的角度去考虑。
古永锵坦言，从包装投资人的角度，优酷土豆并不激进，也不会追逐资本市场热门概念，核心使命是要立足于要做一家多屏文化娱乐生态系统公司。
