扎根于线上的服装品牌韩都衣舍由赵迎光在2008年创立，成长速度惊人：初创时年销售额300万元，团队40人；2014年，两个数字已分别增至15亿元，2600人。韩都衣舍高速成长背后的核心支撑力量是公司花数年时间摸索出的“以小组制为核心的单品全程运营体系”。
多品牌：突破天花板的必选项
一个线上服装品牌要做到百亿元，究竟需要多少子品牌？四五个还是四五十个？赵迎光的判断是后者。
“打造时尚品牌孵化平台”的提法由赵迎光在2014年正式对外宣布，但深层的基本战略——韩都衣舍要走多品牌经营的道路，早已深植于他的心中。
赵迎光在山东大学韩语系毕业后被公司派到韩国工作，1998年起多次与韩国知名服装企业衣恋集团打交道。“当时衣恋集团内部，包括尚未成形的创业品牌在内，已有大大小小的品牌将近100个，而且运营得不错。”
多次交流后赵迎光得出结论：一个服装企业要做到较大规模并保持持续增长，多品牌是必经之路，毕竟一个品牌不可能占据所有的人群定位。2007年赵迎光回国创业，一口气注册了20多个商标，为日后的多品牌发展早早做起储备。
多品牌战略之下，亦有不同的打法。回国后，赵迎光经历了国内服装电商的两次大讨论。一是互联网上能不能出品牌？这一争论伴随2008年淘宝商城成立 并大力扶植“淘品牌”而渐渐平息。二是一个互联网服装品牌的天花板有多高？业内的共识是：由于存在极多个性化定位，单一线上品牌要做到百亿元几乎不可能， 其天花板远远低于线下，因而品牌的数量会大幅增加。
但关于多品牌的具体实现道路，则有不同看法：一是每做一个子品牌都五脏俱全、相对独立，除资金外关联度极低；二是各子品牌共用底层的基础服务，独立性有限，只在产品端和营销端相互区隔，规模相对较小，以韩都衣舍为代表。
两种思路的背后是对一个问题的不同回答：一个线上服装品牌要做到百亿元，究竟需要多少子品牌？四五个还是四五十个？赵迎光的判断是后者。
“2014年，整个互联网市场正在由增量市场逐渐转变成存量市场，尤其是在成熟度较高的服装行业，几个大品牌的增速已明显放缓，这意味着天花板已触手可及。从女装看大概是10亿元。”
战略既定，仍需从内功练起。最初几年，赵迎光极少提及多品牌之事，只带领团队埋头耕耘主品牌韩都衣舍。2011年，韩都衣舍的销售额在盈利的前提下做到近3亿元，以小组制为核心的单品全程运营体系也日益完善。
小组制：企业发动机
能动性极强的小组就像一个个强力运转的发动机，支撑着韩都衣舍的高速成长，同时也为其平台化发展做好了准备。
从时尚品牌企业到平台型企业，转型看似不小，但韩都衣舍进行得并不十分费力，这必须归功于其在前几年练就的内功：以小组制为核心的单品全程运营体系的建立。
简单说，该体系是将服装企业传统的设计部门、视觉部门、采购部门、销售部门等统统打散拆分，其中产品设计、导购页面制作与货品管理三个非标准环节交 由产品小组负责，每个小组一般由设计师、页面制作专员和货品管理专员3个人组成；供应链、IT、仓储、客服等可以标准化的服务则统一由公司提供。
该体系的本质是将运营组织最小化，在此基础上实现“责、权、利”的相对统一：在“责”上，根据所获资源，每个小组都有明确的销售额、毛利以及库存周 转率的要求；在“权”上，开发哪些款式、每款几个码、如何定价、库存深度多少、是否参加打折等都由小组说了算，几乎拥有一个网店老板的所有权力；在“利” 上，用销售额减去相关费用，再乘以毛利率、提成系数与库存周转系数，就是小组奖金。
如此，每款产品都有3位“妈妈”悉心照顾，对市场反馈极其敏感，产品动销比高，库存周转快。更重要的是，该体系支持针对每一款商品实现精细化运营， 最终实现单品结算，使做1款产品与做1000款产品别无二致。这样，能动性极强的小组就像一个个强力运转的发动机，支撑着韩都衣舍的高速成长，同时也为其 平台化发展做好了准备，因为“一旦在最小的业务单元上实现了责权利的统一，企业就变成了公共服务平台”。
提高试错“投入产出比”
小组制得以建立的关键是互联网提供了低成本、快速试错的可能性。对于线下品牌来说，将一个决策传导到成百上千家门店不仅速度慢，万一有误成本也更高；但在线上可以根据数据反馈迅速更改决策，且无地域限制，效率更高，成本更低。
建立小组制后，更是可以将试错的机会和成本进行分散。原本只有老板才敢承担的1个亿的试错成本，分散到200个小组长身上每人只有50万元，不仅更加“赔得起”，还能换回一线员工的成长。
培养未来经营人才
赵迎光承认，传统部门制在多数情况下更有效率，因其分工明确、专业度高，部门长的决策影响所有人的执行，切换到小组制会暂时经历一个效率由高到低的 阶段。但拆成小组后，每个小组长都会变成部门长，其决策直接影响业绩，从而必须考虑经营决策乃至战略问题，结果是培养了一大批具有经营思维的“小老板”， 进而为多品牌发展和平台扩张做了重要的人才储备。
创新的“永动机”
随着企业的规模越来越大，创新需要冲破的阻力也会越来越大，往往是老板整天喊创新，底下的人却都在“守江山”，公司的“发动机”在老板一个人身上。 实行小组制相当于在企业内部设置了无数个发动机。韩都衣舍每天都会对所有小组的销售额进行排名，并通过鼓励自由组合，实现新陈代谢。数百个小组始终争相往 上走，必然会推动企业在供应链等各方面的能力不断提升，成为企业创新的“永动机”。
倒逼公共服务优化
产品小组的动力源自最小自主经营体的设计，公共服务部门的动力则主要来自小组的压力。赵迎光认为，提高公共服务部门的积极性要充分考虑两种心态：一 是趋利，公司根据业绩进行适当奖励，但难以长期持续；一是避害，即来自产品小组的督促、投诉。促使小组给公共部门施加压力是制度设计的重点。
“一个组不超过3个人、独立核算、允许自由组合等很多设计都源自这一考虑。你不给公共部门压力，你的收入、你的小组排名、人员稳定性都会受到影响。”
赵迎光说，“比如人资部门招的人培训后进入小组，待了两三个月就走了，小组长就会表示不满，要求人资部门解释。因为小组一共3个人，现实利益直接受到影响。但如果发生在一个一二十人的部门，部门主管也许就不会太在意。”
200多个小组每时每刻都在给公共部门施加压力，促使其服务日益优化，整个平台的基础也日益牢固。目前，韩都衣舍内部的小组已有260多个，并由最 初的野蛮生长转向正规军，每3~5个小组编成一个大组，每3~5个大组构成一个产品部，使其在充分竞争的同时，又可以更好地顾及整体利益。
从“抓大放小”到“抓小放大”
“未来哪个企业能培养出更多能够凝聚粉丝的人格化品牌的掌舵人，哪个企业就会拥有强大的竞争力。”
平台搭建完成后，下一步就是挑选合适的子品牌在上面生长。赵迎光说选择标准很简单：品牌要有灵魂人物存在。
“线上品牌未来的趋势是越来越重视人格化营销，而灵魂人物就是有能力把一类人变成品牌粉丝的人。未来哪个企业能培养出更多能够凝聚粉丝的人格化品牌的掌舵人，哪个企业就会拥有强大的竞争力。”
目前韩都衣舍平台上的子品牌有两类来源：一是内部自然孵化，如AMH、米妮·哈鲁、范奎恩等；二是外部收购控股，如素缕、迪葵纳、白鹿语。前者大多是沿袭了韩都衣舍传统做法的买手制品牌，熟悉小组制，成长相对顺利。
相比之下，后者多为设计师品牌，且是从外部加入，适应小组制、融入大平台需要的过程更长，它们能否顺利成长更加考验小组制的适用性和平台的包容性，为此韩都衣舍逐步摸索完善各方面机制，以使平台更好地支撑子品牌的发展。
战略转向扶持新品牌
在2014年明确做品牌孵化平台之前，韩都衣舍秉持的都是“抓大放小”战略，并未对子品牌投入太多精力。赵迎光承认，这尤其不利于外部子品牌的成 长：“第一个加入的外部子品牌素缕开始发展得比较痛苦，确实跟我们的战略有关。如果你不明确告诉公共部门扶植小品牌，它们肯定会更加重视大品牌，毕竟大品 牌投入产出比高、对公司的现实贡献也大。”
从2014年开始，韩都衣舍将战略从“抓大放小”调整为“抓小放大”，更加重视对新品牌的扶植。2014年上半年，韩都衣舍在总经理办公室下面设立 品牌规划组，专门为销售额在1000万元以下的小品牌服务，为其提供包括前期市场调研、商标申请、知识产权保护等在内的各种支持。
此后，公司又成立了以小品牌负责人为主要成员的“掌门大会”，每月至少召开一次，子品牌负责人轮流做值班主席，会上可提出各种诉求，平日有任何问题也可向担任大会秘书长的总经办主任随时反映。每周的经理会也开始让小品牌先发言，限制大品牌的发言时间。
派驻“老人”加速磨合
对于加入平台的外部子品牌创始人来说，他们只需专心做设计、营销，基础服务由平台提供，但由于人头不熟等原因，最初沟通往往不够顺畅。
针对这一问题，韩都衣舍在新品牌进入之初，都会派对企业了解深并有一定影响力的“老人”进驻，帮助新品牌迅速与平台的各个公共资源端口对接。此外， 外来设计师品牌以往采用的往往是分专业部门的传统模式，在转换成小组制的过程中会遇到许多具体问题，有经验的“老人”也可为其出谋划策。
“战略亏损期”
与正常的成长过程相比，平台上的子品牌一开始享受的公共服务无疑是高标准的，这也正是韩都衣舍搭建平台的目的之一。
赵迎光曾说，一个品牌在发展之初往往没有能力整合和驱动大规模的供应链，只能找最小最差的工厂服务，从而导致“调性上的小而美”和“品质上的小而丑”。加入平台就可以利用公司强大的供应链等各项成熟服务，做到表里如一的小而美。
高成本的基础服务必然影响子品牌的收益核算，韩都衣舍将之视作战略投资，为此专门为新品牌设置了战略亏损期。按照为子品牌制定的“三年计划”，第一年允许亏损10%，第二年实现收支平衡，第三年开始盈利，在这个基本框架之下，再根据具体情况进行调整。
